尚需翻山過坎

無論如何，對于已然站在高峰的董明珠和格力電器而言，若想再創(chuàng)佳績，自然需要付出更大的努力。

業(yè)績是最為直觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。按照今年初的計(jì)劃，格力電器有著年內(nèi)實(shí)現(xiàn)突破1000億元營收規(guī)模、2015年實(shí)現(xiàn)2000億元營收規(guī)模的三年規(guī)劃。根據(jù)第一季度的表現(xiàn)來看，格力電器完成今年任務(wù)的挑戰(zhàn)并不算大。

然而，2000億元大關(guān)的突破卻并非易事。隨著空調(diào)行業(yè)早期圈地運(yùn)動的結(jié)束，行業(yè)整體利潤率和發(fā)展空間將越來越小，市場也會隨之飽和化。這對于產(chǎn)品單一、國際化勢弱的格力來說，可謂路途艱辛。

“空調(diào)所謂的技術(shù)，并不是太過高深，其實(shí)就是應(yīng)用技術(shù)，而應(yīng)用技術(shù)的關(guān)鍵，就是對市場的解讀以及對市場渠道的反應(yīng)速度。從這個角度看，美的也不慢，海爾也不慢，格力電器如何憑此拼到最后呢？”在姜培峰看來，“專業(yè)化”不足以成為支撐格力電器在更為長遠(yuǎn)的時間內(nèi)勇闖天下的獨(dú)門秘笈。

劉步塵對此也有過擔(dān)憂：“與國際企業(yè)相比，格力在創(chuàng)新方面還是屬于追隨型，作為一個技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)，必須有自己的創(chuàng)新步伐，從追隨者到領(lǐng)跑者。

或許正是意識到了這些問題，朱江洪曾不止一次袒露過嘗試多元化的想法。不過最終卻被董明珠在多個場合高調(diào)宣布格力只做空調(diào)的言論蓋過。在董明珠的構(gòu)想中：“當(dāng)我們做到2000億元的時候，格力還將是一家專業(yè)化的空調(diào)企業(yè)。

“專業(yè)有專業(yè)的好，我們得承認(rèn)，格力電器的產(chǎn)品確實(shí)好，品牌也不錯，業(yè)績也漂亮，但是品牌的外延，卻浪費(fèi)了很多。只強(qiáng)調(diào)空調(diào)的做法，過去對品牌是浪費(fèi)，未來對品牌是損傷?！苯喾逭J(rèn)為，放眼全球家電企業(yè)，很少有企業(yè)是僅將一個產(chǎn)品做到底的。原因很簡單，既然產(chǎn)品有共通性，沒有道理不去利用；更何況，一個產(chǎn)品總歸有飽和空間，前景受限。

當(dāng)然，即便董明珠沒有做通行業(yè)的打算，也并非沒有可操作的空間。國際化或是擺在其面前的另一條路徑。

進(jìn)入2012年度以來，國內(nèi)空調(diào)市場給各個空調(diào)企業(yè)的規(guī)?；黄浦圃炝撕芏嗦闊?，隨著房地產(chǎn)市場的降溫和激勵型產(chǎn)業(yè)政策的退出，內(nèi)銷市場需求規(guī)模的增長瓶頸在短期內(nèi)顯而易見。

格力電器在國內(nèi)空調(diào)市場的占有率已經(jīng)高達(dá)37%，專業(yè)化發(fā)展的格力已經(jīng)將空調(diào)產(chǎn)品做成了一個寡頭競爭優(yōu)勢，這使得格力更需要國際市場來給其帶來更大的發(fā)展空間。換言之，其在國內(nèi)發(fā)展空間已經(jīng)很小，在此狀況下，營收規(guī)模三年內(nèi)翻倍的幾率幾乎不大。

事實(shí)上，格力在全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)非常突出，過去幾年其之所以能夠保持快速的增長勢頭，出口市場的風(fēng)生水起及國際市場的自主品牌開拓給其帶來了充沛的動力。據(jù)格力電器最近幾年的年報(bào)顯示，2010年的出口額達(dá)到了97.51億元，同比增長的幅度高達(dá)67.12%。2011年，格力電器國內(nèi)市場營業(yè)收入為622.09億元，占比81.05%；海外市場的營業(yè)收入為145.46億元，占比18.95%，同比增長49.17%，增幅高于國內(nèi)市場。

不過在劉步塵看來，這個比例依舊偏低；而在姜培峰眼中，唯有做到純正國際化才能談及成功。

不得不說，中國家電企業(yè)的出口業(yè)務(wù)基本由OEM起步，近兩年，在市場萎縮、成本上升雙重壓力下，OEM利潤日趨微薄，訂單狀況也不樂觀。因而，直接面對海外消費(fèi)者的“純正”國際化，將成為包括格力電器在內(nèi)的諸多中國家電企業(yè)最為迫切的愿望。

無論如何，新格力電器已然上路了。