文 張碩

在葛文耀的辦公室里，懸掛著一幅書法作品，寫著“如履薄冰”四個字。

葛文耀曾在微博寫道，“家化被國家干預三次，每次都傷筋動骨，差點死掉”?；蛟S，葛文耀已然體會到如履薄冰之苦，令他對“外部干預”懷有強烈的抵觸態(tài)度。

在家化集團改制尋求收購方時，他曾明確要求外資PE基金與財務投資者不要“參與”，因為他認定資本方為賺取超額利潤，遲早會干預家化經(jīng)營；當海航集團忽然發(fā)起敵意競購時，他不惜提出“上海家化未來一段時間不融資”，以嚇退這位善于杠桿收購與資本運作的金融大鱷；如今，當他發(fā)覺平安信托“違反”收購承諾，逐步干涉家化集團經(jīng)營決策時，他同樣義無返顧地連發(fā)微博“反擊”

葛文耀鮮明的強硬個性，卻沒有擴散到上海家化內(nèi)部。

一位上海家化員工直言，上海家化推行的，更接近于家庭式的管理文化?！案鹞囊褚患抑L。盡管他不會經(jīng)常參與上海家化的重大經(jīng)營決策，但只要團隊內(nèi)部出現(xiàn)難以協(xié)調(diào)的決策分歧，都要請他出面解決。

作為家庭式管理文化的主心骨，葛文耀也展現(xiàn)出“嚴格”與“親切”的雙重性。

設立“后門關剎”，是因為他不愿看到個別員工為100元的私利，犧牲上海家化1萬元的公司利益。

頂著國有企業(yè)種種限制壓力而推行“前門開足”，是他知道要留住人才，必須建立一套重視員工福利薪酬的激勵制度。

葛文耀認為，后門關剎+前門開足的組合，會讓上海家化管理趨向規(guī)范，又不失人情味。

甚至他偶爾會用自己的奇思妙想“激勵”員工。比如他設想將三個事業(yè)部打造為“準利潤中心”，然后申請專利。

但是，面對家化集團小金庫爭議，這位一家之長的態(tài)度，則是鮮明的沖動與強硬。

“他把自己與平安信托的微博論理，視作維護上海家化名譽之戰(zhàn)?！币晃簧虾＜一耸恐毖?，或許，這是一種對“家庭”的愛。

所幸的是，沖動與強硬過后，葛文耀回歸理性。

5月22日，葛文耀更新微博稱，“事物都有二面性，我是個有較強個性的人，講話比較坦率，有時能做成些事，但有時也會誤事，反思下來這次關系沒處理好，自己也有很大責任。

事實上，與大股東關系如何處理，的確是一門高深的管理藝術。畢竟，資本與產(chǎn)業(yè)之間，存在著巨大的鴻溝——作為企業(yè)家，葛文耀考慮的是如何做大做強多元化時尚產(chǎn)業(yè)，作為資本方，平安信托則思量如何資本運作，令每筆投資創(chuàng)造最大化的回報。

“現(xiàn)在，葛文耀真的不想再和大股東鬧下去?！币晃皇熘鹞囊娜耸扛嬖V記者。因為，內(nèi)斗的結(jié)果，只會傷害到更多人，包括曾經(jīng)的合作伙伴，家化員工，還有中小股東。而受傷最深的，還是上海家化自己。

作為掌舵家化28年的一家之長，葛文耀在股東大會稱，再有個兩三年，上海家化應該能夠獨立運營沒問題，就看大股東(平安信托)給不給我兩三年時間。

在他心里，還有一個夢想，就是把上海家化發(fā)展為一家多元化的時尚產(chǎn)業(yè)集團。為了這個夢想，葛文耀自言“自己的榮辱，利益……都可放棄”。