柳傳志：聯(lián)想的“發(fā)動機”精神打敗戴爾

鳳凰財經(jīng)：柳總，我們這兩天都看到了您在聯(lián)想三十周年寫的那封信，也在媒體中引起了廣泛的關(guān)注，里面有一個核心的概念，您說要不做齒輪，做發(fā)動機，為什么在三十周年這樣一個關(guān)鍵的時間節(jié)點上提出了這個概念？

柳傳志：因為聯(lián)想在眾多發(fā)展的特點中之有一個突出的特點，就是開展了多元化的經(jīng)營，這時候就是要給更多的有獨當一面人物的平臺，而這些人是怎么樣培養(yǎng)起來呢？我回憶，這就是聯(lián)想發(fā)動機的文化才培養(yǎng)了這些人，讓每一個人能自己成為公司前進中的一個發(fā)動機，而不是被領(lǐng)導所帶動的齒輪。 

今年聯(lián)想教父柳傳志滿70周歲，創(chuàng)業(yè)30年來，他很少說一些時髦的管理學理論，但在領(lǐng)導力上達到他的境界的人，在企業(yè)界卻是少這又少。在聯(lián)想30周年之際，柳傳志在內(nèi)部的公開信上，用大篇幅闡釋了“發(fā)動機文化”，細想聯(lián)想獨當一面的大發(fā)動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟，都是柳傳志一手培養(yǎng)出的大發(fā)動機。

鳳凰財經(jīng)：但是為什么在整個產(chǎn)業(yè)格局的構(gòu)成上，好像大量制造型以流水線的工人為主的企業(yè)，是中國產(chǎn)業(yè)競爭的一個最大的優(yōu)勢所在？

柳傳志：那主要是看老板們怎么想。比如像我作為一個企業(yè)的最高負責人，我希望后面的企業(yè)有人能夠比我更強，能夠像發(fā)動機一樣帶著企業(yè)往下做。當年我們跟戴爾曾經(jīng)惡打過一仗，連續(xù)打了兩年都打不過戴爾，到了2004年決戰(zhàn)的時候是楊元慶領(lǐng)導的，下面的同事真的是用了發(fā)動機文化的精神，創(chuàng)造出了新的業(yè)務(wù)模式，后來真的就把戴爾這個模式從歐洲打到美國，所有的計算機以前的老大都被它給打掉了，到了中國，到了我們這兒被我們拿掉了了，從此以后戴爾在中國再沒翻過身來，實際上楊元慶他下面的幾位骨干充分發(fā)揮了自己的能動性。

2003年，一篇關(guān)于聯(lián)想的文章在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，叫做《公司不是家》的。時值聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次裁員，面對服務(wù)數(shù)年的公司只花費20分鐘，就裁掉了自己，不少員工們深感不憤，不明白為何領(lǐng)導犯下的錯，只要普通員工來承擔。

鳳凰財經(jīng)：我在您的信里面看到了這樣的一句話說我們都是以奔日子的心態(tài)把公司往前做，所以"奔日子"讓人想到一種家的文化氛圍，每個人都有主人翁的意識，但是在聯(lián)想的構(gòu)成中有一個典型的概念，就是聯(lián)想不是家，這兩個概念是矛盾的嗎？

柳傳志：這個“奔”本身講的是不斷地追求。你比如過日子在我這邊更強調(diào)的是"過"字，就是咱們安安穩(wěn)穩(wěn)的過日子了，回家柴米油鹽，今天算算這個帳，這是一個做法。“奔”就是要有更大的舞臺，要掙更多的錢，或者有更高的目的，這個叫奔。所以奔和過的區(qū)別并不強調(diào)是不是在家的感覺上。至于說剛才說的《聯(lián)想不是家》，這個又是另外的問題了。

鳳凰財經(jīng)：那聯(lián)想的員工到底應(yīng)該把聯(lián)想當成家還是不是家，這里面的區(qū)別是什么？

柳傳志：應(yīng)該講，作為聯(lián)想這樣的企業(yè)要長遠的發(fā)展，它應(yīng)該是鐵打的營盤，就是說好的治理結(jié)構(gòu)，好的文化，這些就是屬于鐵打的營盤。因此從這個角度上講，聯(lián)想不是一個真正我們平常定義的那種家，家的感覺是兒子再不行，老子也得養(yǎng)著他，或者也得撐著他，對吧，老子再不行，兒子也得孝順著他。這是中國的家的概念。但是在企業(yè)里家的概念不是這樣的，依然還是你必須努力工作，你不行的話依然會被淘汰，你做得好的話你會晉升。