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他被稱為中國最幽默的銀行行長，認(rèn)為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。

他全力以赴，曾直言為什么我能當(dāng)行長，你不能，因為我七點上班，你九點。

他堅持認(rèn)為自己永遠(yuǎn)也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。

他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。

對于童年時期，董文標(biāo)曾經(jīng)這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養(yǎng)，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。

　　我們那個年代的人記憶中，永遠(yuǎn)抹不去的就是餓，所以到現(xiàn)在像我們這樣的人就是不會花錢，現(xiàn)在收入高了些，但我還是不會花錢。

　　我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴(yán)格。我舉個小例子，現(xiàn)在想起來我們都永遠(yuǎn)做不到。

當(dāng)時我父親從一中調(diào)走，交接時要把辦公室的東西交給總務(wù)處。當(dāng)時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了。回去以后他跟我說，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現(xiàn)在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進(jìn)去。

董文標(biāo)沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進(jìn)入銀行業(yè)，并在不同行業(yè)間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經(jīng)歷了上山下鄉(xiāng)。1975年，董文標(biāo)高中畢業(yè)后到農(nóng)村插隊。

1978年參加高考，進(jìn)入河南省銀行學(xué)校學(xué)習(xí)，畢業(yè)后留校任教，并先后到陜西財經(jīng)學(xué)院和廈門大學(xué)財經(jīng)系學(xué)習(xí)。

董文標(biāo)回憶起這段經(jīng)歷時說，自己高考時被開封師范學(xué)院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調(diào)到了河南省銀行學(xué)校。結(jié)果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學(xué)校升格為學(xué)院后，董文標(biāo)出任副院長。

1991年，董文標(biāo)調(diào)入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學(xué)經(jīng)歷與工作，董文標(biāo)表示在鄭州，他見到了更大的天地?！爱?dāng)時要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，

他們都說沒規(guī)模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風(fēng)險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。

當(dāng)時董文標(biāo)是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金?！薄班嵣趟o鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設(shè)立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事?！?/p>

1995年，時任工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平牽頭成立民生銀行，當(dāng)時還任海通證券董事長的董文標(biāo)成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發(fā)起設(shè)立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標(biāo)任副行長。

董文標(biāo)回憶道，當(dāng)年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳, 離開海岸兩三百米后, 會感到一片蒼茫, 心里一點數(shù)也沒有。

2000年，43歲的董文標(biāo)正式成為民生銀行第三任行長。當(dāng)時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標(biāo)難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。

實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內(nèi)部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。

一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標(biāo)的壓力應(yīng)該非常大。

當(dāng)時，由于民生銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)非常分散，導(dǎo)致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內(nèi)部一直伴隨著錯綜復(fù)雜的利益和權(quán)力博弈。

1999~2000年，1年多時間里，民生銀行進(jìn)行了頻繁的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權(quán)實現(xiàn)相對集中。

時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標(biāo)有了足夠的施展空間。

民生銀行成立之初，關(guān)于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認(rèn)為小銀行會比較有發(fā)展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰(zhàn)略定位，以支持民營企業(yè)為己任。

在當(dāng)時的歷史環(huán)境下，“民營、中小、高科技企業(yè)”規(guī)模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務(wù)并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風(fēng)險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發(fā)展速度慢、不良貸款高的重要原因。

董文標(biāo)在擔(dān)任行長之后，從民生銀行生存和發(fā)展的現(xiàn)實出發(fā)，把市場定位轉(zhuǎn)向國企、優(yōu)勢行業(yè)和大客戶，與四大行進(jìn)行同質(zhì)化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優(yōu)勢很快顯現(xiàn)出來，它在這個規(guī)模巨大而風(fēng)險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。

當(dāng)時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產(chǎn)生的土壤，董文標(biāo)在中國銀行業(yè)首家推行“獨立評審”制度。2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為一個由專業(yè)人士組成的專業(yè)委員會，

完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構(gòu)，進(jìn)一步擴大了總行派駐獨立評審機構(gòu)的范圍。未派駐機構(gòu)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，一律上收總行。

在把這個風(fēng)險長城打造好的前提下，董文標(biāo)開始將民生銀行駛?cè)肟燔嚨?，也正好趕上了中國經(jīng)濟高速發(fā)展的黃金期。

董文標(biāo)2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。

董文標(biāo)解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當(dāng)場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達(dá)，而改為投票，就可以使董事意愿的表達(dá)更流暢。

董文標(biāo)要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認(rèn)為創(chuàng)新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規(guī)律辦事，進(jìn)行商業(yè)化運作。”

2003年開始，民生銀行著手進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大對零售業(yè)務(wù)的支持力度，總行個人業(yè)務(wù)部和7家主要分行的個人業(yè)務(wù)部統(tǒng)一更名為零售銀行部。

2005年，民生銀行開始醞釀公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)改革，實行公司業(yè)務(wù)的集中經(jīng)營。

2007年，董文標(biāo)親自坐鎮(zhèn)，宣布成立首批事業(yè)部，一場自下而上的體制變革攻堅戰(zhàn)由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業(yè)率先實施事業(yè)部制的銀行。

民生銀行在2005年和2006年時發(fā)展速度已經(jīng)達(dá)到極限，那時達(dá)到事業(yè)高潮的董文標(biāo)，卻勇于承認(rèn)這種商業(yè)模式存在非常嚴(yán)重的缺陷。

讓董文標(biāo)記憶尤為深刻的是，當(dāng)時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業(yè)客戶，風(fēng)險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標(biāo)稱之為空中樓閣；

這一商業(yè)模式，也導(dǎo)致各項經(jīng)營指標(biāo)，比如資產(chǎn)回報率、收入成本比等在同業(yè)中都處于落后位置。

信貸過度向壟斷行業(yè)和大企業(yè)集中形成的風(fēng)險也在與日俱增。而放眼中國的民營經(jīng)濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。

董文標(biāo)觀察到，不少商業(yè)銀行也在紛紛擴大零售業(yè)務(wù)，也在采取諸多措施解決民營企業(yè)融資難的問題。

但據(jù)了解，它們一般還是停留在“中小企業(yè)”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業(yè)，實際上還未真正進(jìn)入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業(yè)，并沒有享受到本應(yīng)受到的政策支持。

民生銀行是第一家把小微企業(yè)從中小企業(yè)中單獨分離出來的銀行。

2008年，董文標(biāo)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，小型和微型企業(yè)，“比小企業(yè)還小的個體工商戶和私人企業(yè)主可能更需要銀行的支持，所以他提出了‘小微企業(yè)’的概念?！?009年之后，董文標(biāo)高調(diào)宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業(yè)作為最主要的

客戶對象。民生銀行的發(fā)展最終證明，小微企業(yè)金融服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)“低風(fēng)險和低成本”，是一片廣闊的金融藍(lán)海。“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰(zhàn)略定位，

廣義上，小微企業(yè)也屬于民企范疇。很多人理解這一戰(zhàn)略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業(yè)和民營經(jīng)濟服務(wù)”的市場定位的回歸。在董文標(biāo)的帶領(lǐng)下，民生銀行再一次歷史性地調(diào)整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。

在董文標(biāo)帶領(lǐng)下，民生銀行有了被稱為“風(fēng)平浪靜”的6年，增長速度領(lǐng)先同業(yè)。但同時也因為作風(fēng)激進(jìn)，業(yè)務(wù)考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。

　　直到今天，同事們對董文標(biāo)的感情依然比較復(fù)雜。一位員工表示，他絕大多數(shù)精力都放在了工作上，經(jīng)常加班，弄得大家都無法回家。董文標(biāo)自己也承認(rèn)是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和?！?2006年，董文標(biāo)從經(jīng)叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進(jìn)入“董文標(biāo)時代”。

對于曾經(jīng)經(jīng)歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標(biāo)也只是擺擺手：“血與火，成長都要經(jīng)歷?！?/p>

“為什么我能當(dāng)行長你們不能，關(guān)鍵在我投入”董文標(biāo)這樣形容自己的付出，“我曾經(jīng)講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”

10年前，董文標(biāo)曾這樣教育年輕行員：“你們看看經(jīng)老（經(jīng)叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀(jì)的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠(yuǎn)有這樣一種精神狀態(tài)?！?0年后，55歲的董文標(biāo)保持著他當(dāng)年要求年輕行員的狀態(tài)。

銀行家大多以專業(yè)和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的董文標(biāo)風(fēng)格。也漸漸地，董文標(biāo)獲得了這些大佬們的真正認(rèn)可，成為了民生銀行董事會的核心。

民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達(dá)對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。

雖然在改革探索的過程中，董文標(biāo)也在持續(xù)的修正或微調(diào)既有的戰(zhàn)略，但實踐證明，董文標(biāo)也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標(biāo)幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。

“在業(yè)務(wù)的推進(jìn)過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰(zhàn)略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望?！泵裆y行一名基層員工曾如此說。

2014年8月19日，民生銀行發(fā)布公告稱18日收到董事長董文標(biāo)的辭職函。

他的離去似乎標(biāo)志著民生銀行一個時代的終結(jié)。一個企業(yè)對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔(dān)心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創(chuàng)新力度。

有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續(xù)多年戰(zhàn)略的成功，緊跟市場甚至引領(lǐng)市場，便是智慧。

2014年4月，中民投創(chuàng)立伊始，董文標(biāo)出任董事長。

“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，需要有一家民營背景，能聯(lián)合更多民營企業(yè)的力量，做產(chǎn)融結(jié)合，用金融手段來降低企業(yè)融資成本，幫助民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，挖掘行業(yè)價值?！倍臉?biāo)這樣闡述中民投的理念。

中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。

董文標(biāo)否認(rèn)了中民投要控股民生銀行：“金融控股的想法，要三年之后。是否要收購銀行，要等利率市場化推開后，視銀行業(yè)的機會而定。收購一些經(jīng)營不善的城市商業(yè)銀行來整合，也許更具可能性?！?/p>

董文標(biāo)則表示中民投希望成為一個投資控股集團，頭三年，主要牽頭通用航空業(yè)、光伏發(fā)電、鋼鐵物流、裝備制造等行業(yè)的整合，介入包括地產(chǎn)在內(nèi)的多項實業(yè)投資，整合成功后再退出。未來還將注入海外投資和金融控股的內(nèi)容。

工商資料顯示，在中民投成立不久，小股東廣州本晶投資咨詢有限公司以中民投股權(quán)先后三次向民生銀行香港分行進(jìn)行質(zhì)押。

對此，董文標(biāo)表示，不贊成中民投的股東拿股權(quán)到民生銀行質(zhì)押，“要質(zhì)押可以去其他家銀行”。他也表示，以后中民投不能靠貸款活著，資金來源不會是民生銀行，而更多是用國開行、農(nóng)發(fā)行等渠道的資金，以降低資金成本。

中民投的股東背后閃現(xiàn)著民生加銀資產(chǎn)管理公司的身影。對此，董文標(biāo)表示，民生加銀資管公司在中民投的投資，總共是8%，實際是對高管股權(quán)激勵計劃的安排，其中，也預(yù)留了未來給高管的股權(quán)激勵。中民投未來要引入能干的專業(yè)團隊，要給他們足夠的激勵，“讓他們不好意思不好好干”。

董文標(biāo)作為中國第一家也是唯一一家民營性質(zhì)銀行的掌門人，他比其他銀行“講政治”的高管更加“講市場”、“講商業(yè)”，卻和眾多中國典型的企業(yè)家一樣略帶點“江湖老大”的氣息，他所到之處，總有幾個企業(yè)家或者同業(yè)高層與之相隨，小個子董文標(biāo)這種由內(nèi)而外的號召力和不顯山露水的控制力讓民生銀行的股東、一些銀行同業(yè)、甚至企業(yè)家都愿意“跟著民生銀行玩”。

“我這一路走來，千錘百煉，經(jīng)歷各種各樣的挫折、曲折、打擊，但是我講過，我有一顆平常心，我本來就沒有這些，我本來就這樣，也就能泰然處之?！?/p>

他的同事說：“他總是用真情、用心靈和人溝通，每次開會講話、接受采訪，他襯衣的衣領(lǐng)都是濕透的，總是講到汗如雨下?！?/p>

在接受媒體采訪時，董文標(biāo)經(jīng)常妙語連珠。講到銀行業(yè)時，他曾說，銀行是一只貪得無厭的老虎，張著血淋淋的大嘴，隨時會把你連骨頭帶肉吞食掉，以此告誡企業(yè)貸款要量力而行。

　　還有一次，一位外國記者問他，民生銀行的競爭對手是誰？董文標(biāo)卻說，轉(zhuǎn)型后，好像不存在這個問題。對方認(rèn)為這個回答很特別。董文標(biāo)解釋道，沒什么特別，你去做別人不愿做的事，肯定沒有什么競爭對手。

不過，隨即有同行質(zhì)疑董文標(biāo)，對于經(jīng)營風(fēng)險的銀行來說，去做別人都不愿做的事，是否也意味著會背負(fù)未知的風(fēng)險？

“高接遠(yuǎn)送，到現(xiàn)在董事長遇到任何來訪的人，都是這樣，來訴苦抱怨甚至反映情況的員工，他都耐心聽對方從頭說到尾，到最后處理完，還要送出門?！币晃幻裆y行高管認(rèn)為，董文標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)才能更表現(xiàn)在待人接物上。

董文標(biāo)經(jīng)常和員工說的一句話就是，做領(lǐng)導(dǎo)不可能沒人用石頭砸你?！斑@是避免不了的。但如果說他砸過來，你又把石頭砸回去，你和他就沒有什么區(qū)別了。他把石頭砸過來了，你看看石頭是蓋大樓還是修路，你把這當(dāng)成一種機會；砸得越多，有時候反倒很好。”

談到創(chuàng)業(yè)，董文標(biāo)也表示，“在民生銀行我還很主張在創(chuàng)業(yè)過程中享受工作、享受壓力，還有就是享受生活。

民生銀行通過17年的時間，2000年以前是創(chuàng)業(yè)期，那時候我的收入只有五六千塊錢，現(xiàn)在經(jīng)過這12年的時間，我們十個人中間就有一個千萬富翁。這樣大家的追求，當(dāng)然追求包括了物質(zhì)追求和精神追求，但首先基本的是物質(zhì)追求，有錢了就不會出問題了?！?/p>

“善良也非常重要。我這一輩子，走過這么幾十年，回顧下，我沒害過人。

常人可能會想，你手里有權(quán)，他對你做了過激的行為對你帶來很大沖擊，你可以通過各種方式來修理他，解決這個問題。但我覺得做人不能這樣。一定要想辦法把問題解決掉，是因為你的私心影響了人家的追求，扼殺了人家的創(chuàng)造性；即使他行事方式不對，你也可以努力讓他改正。我說過，哪怕是石頭，你專注關(guān)愛它，它也會有生命，也會和你溝通?！边@ 位“金融奇人”說。