本報記者 王芳艷 上海報道

采訪花旗時，一直想嘗試找到“過去做錯了什么，以后將如何改變”的答案。

這并不容易。不過，2007年12月臨危受命的花旗集團CEO的潘迪特，他在今年寫給股東的信中，沒有避諱花旗過去的錯誤。

他坦言說，“我們繼承了許多與本行核心業(yè)務沒有根本性關(guān)聯(lián)的高風險資產(chǎn)。我們發(fā)現(xiàn)花旗的一些資源被分配給不能為客戶產(chǎn)生足夠價值與不能為股東贏得足夠風險調(diào)整回報的活動。與此同時，我們還發(fā)現(xiàn)本行的成本結(jié)構(gòu)過于龐大、信息技術(shù)系統(tǒng)效率不彰而且往往互相不能溝通。”

針對這些問題，潘迪特詳細闡述了讓花旗重返盈利之路的三個階段，花旗集團于2008 年5 月宣布了恢復實力、促進未來業(yè)務成長的短中長期計劃，主要分為三個階段：增強實力；重組花旗；使花旗發(fā)揮最大效益。

大刀闊斧的改革已開始，花旗把決策權(quán)下放到基礎(chǔ)，即各個地區(qū)負責人手中。以歐兆倫所在的亞洲地區(qū)為例，自去年開始，開始提倡“ONE CITI”概念，使其能更貼近市場和客戶，促進內(nèi)部的交叉銷售。

比起哀嘆神話破滅，關(guān)注花旗如何拯救自己，重振大旗，更有積極意義。

三階段

拯救的第一步，就是輸血花旗。

潘迪特在信中說，作為第一階段，花旗向私人投資者并透過TARP 計劃募集了大量資本。截至2008年底，將第一類資本比率提升到11.9%，2008 年第四季度將結(jié)構(gòu)流動性提高到占總資產(chǎn)的66%。同時，將資產(chǎn)從高峰時期的大約2.4 兆美元減少到1.9 兆美元，并完成了19 項企業(yè)出售交易。

縮減開支、裁員減薪也不得不做。2008 年第四季度，其日常業(yè)務費用相較于2007 年第四季度減少16%，降至128億美元，并減少了員工人數(shù)，2008年末員工總數(shù)從37.5萬人降至32.3萬。

在第二階段，花旗加快了重組的速度，將花旗分為兩個營運單位，即花旗公司與花旗控股。

花旗多年推行“金融超市”型運營模式，力圖為個人和企業(yè)提供全套一站式服務。但不少業(yè)界人士指出，花旗攤子過大，且各部門業(yè)務之間缺乏協(xié)調(diào)。一些投資者數(shù)年來一直抱怨花旗規(guī)模過大不利于競爭，呼吁拆分花旗。

“現(xiàn)在新的架構(gòu)讓花旗的業(yè)務變得簡單明了，并為花旗重返獲利之路與價值創(chuàng)造指出明確方向。”潘迪特說。

在新架構(gòu)中，花旗公司將是一個以企業(yè)金融和消費金融客戶關(guān)系為主軸的全球性銀行。其企業(yè)暨機構(gòu)業(yè)務包括環(huán)球金融交易服務、企業(yè)金融暨投資銀行、私人銀行和零售銀行。零售銀行則包含全球區(qū)域性的消費者暨商業(yè)銀行業(yè)務及信用卡業(yè)務。花旗公司資產(chǎn)負債表的資金大約有三分之二來自客戶存款。

實際上，通過此，花旗集團又恢復了1998年以前的架構(gòu)，公司業(yè)務重心開始回歸貸款和儲蓄業(yè)務基礎(chǔ)。

而花旗控股包括一些不在該行的核心營運策略的業(yè)務?；ㄆ炜毓砂鹤C劵經(jīng)紀暨資產(chǎn)管理、消費性融資、房屋貸款、私有品牌信用卡及一群特殊資產(chǎn)?；ㄆ煊写蠹s三分之一的員工在花旗控股；該公司包含與美國政府達成的損失分擔協(xié)議所覆蓋的3010億美元資產(chǎn)。

“我們將繼續(xù)管理這些業(yè)務部門與資產(chǎn)，確保為股東實現(xiàn)最大價值，同時注意是否有明智合理的出售或合并機會?！睂τ诨ㄆ炜毓?，潘迪特有此打算。

“在建立正確的組織架構(gòu)與管理階層之后，我們將可把注意力轉(zhuǎn)向成長戰(zhàn)略的第三階段：使花旗發(fā)揮最大效益。2009 年及未來最好的方式就是盡快使花旗重回獲利之路?！迸说咸貙蓶|表示。

今年二季度花旗宣布獲利43億美元，不過，盈利正是來自出售資產(chǎn)?；ㄆ鞂mith Barney合并入與摩根士丹利合資的證券公司，獲得稅前收入111億美元(稅后67億美元)。

ONE CITI

作為中國CEO，歐兆倫也感受到了這場改革的影響，其中之一，就是“ONE CITI”的理念被逐步推廣。

“花旗一直有零售業(yè)務、公司業(yè)務，以前主要是進行垂直管理，內(nèi)部橫向溝通比較少。企業(yè)金融部門擁有一些跨國企業(yè)、民營企業(yè)的客戶，但他們員工的賬戶開在哪里？他們的老板是不是花旗的私人銀行客戶？現(xiàn)在我們要樹立一種文化，讓公司業(yè)務的客戶經(jīng)理和零售銀行部門合作，相互推薦業(yè)務。”歐兆倫說，這種模式，能夠保證銀行深入了解客戶的需求，加強與他們的聯(lián)系，從而提供最好的服務、產(chǎn)品。

舉個例子說，負責多個產(chǎn)品組合的亞太地區(qū)的管理和創(chuàng)新執(zhí)行委員會，已經(jīng)提倡內(nèi)部合作，進行交叉銷售。在亞太地區(qū)，僅今年二季度就促成了2000多家公司客戶加入“花旗精英職通”(citi@work)計劃，在這些公司的超過5萬名員工成為了花旗的零售客戶；即使市場充滿挑戰(zhàn)，花旗的貴賓客戶也增加了2.4萬位。

“中國來講，我要做的是，鼓勵內(nèi)部客戶經(jīng)理更多合作?！睔W兆倫。 (本報記者李振華對此文亦有貢獻)

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