管理學(xué)當(dāng)中有一條很有趣的彼得原理：美國學(xué)者勞倫斯·彼得在研究了上千個組織當(dāng)中員工不能勝任的失敗案例后，得出一個結(jié)論：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的職位。

如果一個員工在原有崗位上做出了好的成績，那么他就會被提升到一個更高的職位上去；如果勝任，就會被再一次提升——這本是慣常的現(xiàn)象，沒有什么好奇怪的。關(guān)鍵是，彼得發(fā)現(xiàn)：這條職業(yè)軌跡最后一定會停留在一個點(diǎn)上，員工最終會被提升到他們不能勝任的位置上。而根據(jù)這個原理推出的結(jié)論更是讓人大吃一驚：每一個職位終將被不能勝任它的人所占據(jù)，組織中的工作任務(wù)多半是由那些不能勝任崗位的員工完成的。

對于追求快速成長的中國企業(yè)來講，彼得原理是發(fā)展路上的一個陷阱，一不小心，就會掉進(jìn)去。

曾經(jīng)一夜之間聲震大江南北的“地產(chǎn)戴爾”順馳就掉進(jìn)去了。順馳的失敗，并不是“人才陷阱”四個字可以完全解釋得了的，但是彼得原理至少給我們從另外一個角度提供了一個獨(dú)特的視角。

從一名前順馳員工在網(wǎng)上發(fā)的帖子中我們可以看到在順馳一名員工提升的速度是多么之快：順馳基層員工在崗３個月以上的決不會超過３０％，上班一個月當(dāng)?shù)觊L，兩個月當(dāng)區(qū)長，轉(zhuǎn)正后升經(jīng)理在順馳是常事。這位員工抱怨道：試想一下，工作一個月連基本的操作規(guī)程都弄不懂，當(dāng)?shù)觊L能有何作為？

而升職這樣快的后果是什么呢？另一位研究順馳的人士這樣說：順馳的領(lǐng)導(dǎo)非常容易出現(xiàn)驕傲情緒：一是因?yàn)槟贻p，提拔快，不可否認(rèn)這里升職機(jī)會多；二是因?yàn)槟贻p，氣盛，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)都忘了自己姓什么了；三是因?yàn)楦揪筒欢芾恚捅惶岚紊蟻砹?，底下的人順者昌，逆者亡，溜須拍馬屁的自然多。

而最后的結(jié)果就是：讓你升職是給你上了一個更重的套，讓你拉，拉不動，就是沒能力，沒能力你就拜拜。

這是一個典型的彼得原理發(fā)揮效應(yīng)的場景，一旦這種狀況發(fā)生，甚至已經(jīng)不用考慮其他的情況，僅從這一點(diǎn)觀察，這個企業(yè)就已經(jīng)離失敗不遠(yuǎn)了。

從彼得原理得出的另外一個推論是：企業(yè)不應(yīng)該僅僅把職位的晉升作為激勵手段，比如不必因?yàn)橐幻こ處熥鞒隽顺錾某煽兙桶阉嵘秊檠邪l(fā)主管，可以給他加薪、給他榮譽(yù)，在公司里造成尊重研發(fā)人員的氣氛，那么他可能會繼續(xù)安安心心地在自己擅長的崗位上做喜歡的工作。但是這對于順馳這樣高速發(fā)展的企業(yè)來說并非是一個理想的解決方案，理由很簡單：提升一名員工不僅是激勵他，更是企業(yè)本身迫切的需要。以順馳為例，其在全國１６個一線城市全面開花的發(fā)展戰(zhàn)略使其管理人才極度缺乏。高速發(fā)展的企業(yè)遭遇到的是領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。

著名管理咨詢顧問拉姆·查蘭在其《執(zhí)行力》當(dāng)中談到了個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六道“坎”：第一，從管理自己到管理他人；第二，從管理小部門開始管到幾個經(jīng)理，責(zé)任更大了；第三，從經(jīng)理的經(jīng)理一直到職能領(lǐng)域的經(jīng)理人；第四，開始掌管一個事業(yè)部或者一條業(yè)務(wù)線；第五，從一個業(yè)務(wù)線管理到幾個業(yè)務(wù)線；第六，從一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人變成管幾個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人。如果你非常走運(yùn)，有一天會非常有幸地成為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

這六道“坎”實(shí)際上就是六個“陷阱”，不僅是個人職業(yè)發(fā)展的陷阱，而且是公司成長的陷阱——當(dāng)一個公司中大批的經(jīng)理人陷入彼得原理的困境中時，這家公司的敗局也就在意料之中了。

如何測試一個人是否具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是非常復(fù)雜的事情，明基掌門人曾文祺給出了一個“八成”準(zhǔn)確的“小竅門”：只要個別地對所有干部提出完全一樣的問題：“在你擔(dān)任的部門中，有什么要解決的問題沒有？”然后給每個人１５分鐘的時間來回答這問題。如果被測試者能提出明確的解決辦法，他就會把其列為“優(yōu)秀”；如果有人能更進(jìn)一步，提出將來兩三年中可能會發(fā)生的事以及應(yīng)考慮的問題，他則會將對方再進(jìn)一步而列為“最優(yōu)秀”。

然而，對一家高速發(fā)展的公司來說，“發(fā)現(xiàn)”與“甄別”恐怕還不是最重要的，更重要的是對員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。比如萬科的一批關(guān)鍵職位領(lǐng)導(dǎo)者平均年齡只有３０多歲，卻大多擁有１０年以上的萬科職業(yè)經(jīng)歷，萬科的價值觀非常強(qiáng)調(diào)鼓勵個人學(xué)習(xí)和追求更高的目標(biāo)，萬科提倡學(xué)習(xí)是一種生活方式，而工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠帶來快樂和滿足感。