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歲末年初，基金業(yè)高管人事“地震”一樁接著一樁。益民、天治、華富、浦銀安盛等基金公司近期紛紛發(fā)布公告，宣稱更換總經(jīng)理。更不為人知的是，還有更多的基金公司正在醞釀高管下課。有的總經(jīng)理已經(jīng)提出辭呈，也有的已確定更換，只是尚未公告。不經(jīng)意間，基金業(yè)刮起了一輪換帥風(fēng)暴。

小公司“地震”猛烈

2010年12月至今，短短一個多月時間，已經(jīng)接連有5家基金公司公告更換總經(jīng)理，先是益民基金于12月初公告，同意祖煜不再擔(dān)任公司總經(jīng)理職務(wù)，并決定由公司副總經(jīng)理宋瑞來代為履行，此時距離益民2009年12月25日公告祖煜正式出任益民總經(jīng)理尚不足一年。

緊接著，天治基金于2010年12月中旬公告稱，同意劉珀宏辭去公司總經(jīng)理職務(wù)，原董事長趙玉彪辭去董事長一職，出任公司總經(jīng)理職務(wù)，同時代為履行公司董事長職務(wù)，這距離劉珀宏正式公告上任僅過去了8個月。劉曾被視為業(yè)內(nèi)最年輕的基金公司總經(jīng)理，如今也成了任職時間最短的總經(jīng)理。

隨后，華富基金與浦銀安盛同時于12月25日公告了總經(jīng)理人選變更，華富原總經(jīng)理謝慶陽辭職，由原董事長姚懷然在辭去董事長職務(wù)后出任公司總經(jīng)理一職。浦銀安盛原總經(jīng)理劉斐則是在任期屆滿后選擇提出不再續(xù)任的申請，公司聘任原萬家基金公司副總經(jīng)理錢華出任總經(jīng)理。最新的一則變動來自中?；?，2011年1月15日公告總經(jīng)理變更，不過中海與上述基金公司情況有所不同，原董事長另有高就，由總經(jīng)理轉(zhuǎn)任代理董事長一職，同時讓一位副總經(jīng)理代任總經(jīng)理。

事實上，2010年中也有多家基金公司發(fā)生過總經(jīng)理變更，如寶盈基金、銀河基金等，但都不如上述幾家公司接踵而至的人事地震來得集中且猛烈。中國證券報記者粗略統(tǒng)計，在目前60多家基金公司中，成立以來從未更換過總經(jīng)理的約有20家，如華夏、南方、興業(yè)全球、匯豐晉信等；有20余家公司更換過一次總經(jīng)理，還有13家公司總經(jīng)理發(fā)生過兩次變動，4家公司總經(jīng)理一職換過3次以上。而據(jù)中國證券報記者了解的信息，這一數(shù)字馬上會改變，增至5家公司。

公開資料顯示，2010年初至2011年1月，已有11家基金公司總經(jīng)理發(fā)生變更，而據(jù)中國證券報記者了解，接下來還將有多家基金公司總經(jīng)理發(fā)生變更，有公司的總經(jīng)理已經(jīng)提出辭呈，有的則已確定被更換只是還未公告，還有的基金公司股權(quán)變更已近尾聲，其高管團隊的更替自然也在意料之中。

縱觀近期總經(jīng)理發(fā)生變動的基金公司，一個共同特色是“小”。根據(jù)銀河證券2010年度的基金公司管理資產(chǎn)規(guī)模統(tǒng)計表，這批公司絕大多數(shù)位列后二分之一，更有多家處于后十名，規(guī)模多在100億以下，有的公司經(jīng)營多年管理規(guī)模仍低于50億元。

“對于小公司來講，這個年關(guān)不好過啊?！币晃换鸸靖吖芨锌?，每年臨近12月31日，就要為各項指標而焦慮。尤其是2010年，在整個行業(yè)整體份額不增反降的背景下，許多小公司的管理規(guī)模出現(xiàn)大幅度的倒退。

某家基金公司的總經(jīng)理更是選擇在年關(guān)的時候遞交辭呈，高管團隊中的其他人也人心思變。在高層不穩(wěn)的背景下，該公司不少員工動起了另覓他處的心思，更何況連年終獎有沒有都沒有著落，部分員工士氣低落。

離職者各有緣由

一般來說，基金公司總經(jīng)理不僅位高權(quán)重，高薪誘人，還有諸多不為人知的高福利，比如可以報銷子女就讀國際學(xué)校的高額費用。沒有特殊原因，恐怕誰都不會輕言離職。

綜合來看，總經(jīng)理離職的原因各異，大致可以分為三類。一是股權(quán)變更導(dǎo)致高管大規(guī)模換血，二是股東方對下屬各子公司高管的正常工作調(diào)動，另一類則是總經(jīng)理無法實現(xiàn)經(jīng)營目標，特別是和董事長之間關(guān)系微妙，最終黯然去職。

“一家基金公司要想穩(wěn)定發(fā)展，除了總經(jīng)理要有能力外，與董事長之間關(guān)系也是很重要的一點，需要得到董事會充分授權(quán)，尤其是在人員招聘和財務(wù)上都要有自主權(quán)。最理想的一種模式是總經(jīng)理負責(zé)制，董事長不干預(yù)具體業(yè)務(wù)，最要命的則是兩個人明爭暗斗，搶著管事?！币晃换鸸靖吖鼙硎?，目前基金公司的董事長有專職和兼職之分，但專職董事長不一定會壞事，而兼職董事長也不一定就充分放權(quán)。從過往幾樁總經(jīng)理“被下課”的例子來看，在股東方派出董事長與市場化招聘而來的職業(yè)經(jīng)理人之間，最容易出現(xiàn)兩者相互角力，權(quán)責(zé)失衡的狀況。

以一家在2010年發(fā)生總經(jīng)理離職的公司為例。最初，董事長求賢若渴，總經(jīng)理雄心壯志，雙方一拍即合。興沖沖而來的總經(jīng)理提出改革，試圖重新建立一套合規(guī)高效的制度，并從其他基金公司挖來人手，大干一場。但改革必然會進行利益的重新分配，自然會觸動某些人的利益。這時總經(jīng)理很快發(fā)現(xiàn)，自己的手腳被一張無形的網(wǎng)牢牢束縛，進退兩難。

比如說在這家公司，人事權(quán)和財務(wù)權(quán)基本控制在董事長及其信任的人手里。結(jié)果，由于費用卡的嚴，基金經(jīng)理外出調(diào)研較少，超過一定數(shù)額的開支都需要董事長簽字，就連發(fā)基金的營銷費用也被卡死?？偨?jīng)理想要招的人，董事長也不同意，缺乏這幾方面的支撐，空降而來的總經(jīng)理很難開展工作。

總經(jīng)理設(shè)計的各項改革在推行過程中遭遇了很大的阻力，最后執(zhí)行起來全變了樣。既然無法掌控這家公司的發(fā)展路徑，卻要承擔(dān)最終的責(zé)任，那辭職就成為總經(jīng)理的唯一選擇。

有的合資公司雖無這樣嚴重的高管內(nèi)耗，但中外股東合作上的欠缺和糟糕的基金業(yè)績卻讓公司棋差一著，滿盤皆輸。受業(yè)績影響，一些合資基金公司幾年來規(guī)模沒有進展，萎縮到別的公司發(fā)一只新基金就能超過他們總規(guī)模的地步。自成立以來，有的合資公司始終在虧損的泥沼中掙扎，注冊資本金坐吃山空，而且公司虧損還有擴大趨勢。對于這類已處于懸崖邊上的基金公司來說，總經(jīng)理換人既是無奈的舉動，可能也是聰明的選擇。

換帥并非“萬能藥”

體育界向來有“換帥如換刀”的說法，一個屢戰(zhàn)屢敗的球隊在更換主教練后，往往會突然煥發(fā)活力。這一“傳說”在基金業(yè)能重演嗎？

從歷史來看，基金業(yè)近年來也確實出現(xiàn)過換帥的成功案例。比如中歐基金2009年初結(jié)束了與老外總經(jīng)理的合約，正式聘任原上投摩根督察長劉建平擔(dān)任總經(jīng)理一職。在入主中歐后，劉建平大力拓展投研隊伍，延攬了諸多市場人才提升中歐的營銷能力，并在渠道策略上獨樹一幟，與多家小銀行開展業(yè)務(wù)合作。目前旗下已有8只基金，其所管理的基金份額在2010年底同比提升了約39%，這在當年整個基金行業(yè)份額下降的背景下顯得尤為可貴。

不過，具體問題還需具體分析，中歐的成功并不意味著換帥就能成為“萬能藥”。銀河證券統(tǒng)計顯示，截至2010年末，13家基金公司管理資產(chǎn)規(guī)模在100億元以下，其中已經(jīng)更換總經(jīng)理和即將要更換的公司共有6家。這6家基金公司成立時間長的已有6、7年，短的也有2、3年，但在經(jīng)歷了多年發(fā)展，尤其是2007年和2009年的大牛市之后，很多公司管理規(guī)模仍停留在幾十億甚至更低的水平，這背后必然存在一些深層次的因素。不打破這些困擾基金公司發(fā)展的束縛，簡單換帥只是“換湯不換藥”，難以改變公司的發(fā)展軌跡。

一位基金業(yè)高管歸納說，“沉睡”中的基金公司主要由兩個原因造成，一是基金公司治理結(jié)構(gòu)不完善，導(dǎo)致被暫停發(fā)行新產(chǎn)品，特別是在牛市被叫停，就錯過了最好的發(fā)展時機。再加上內(nèi)耗不斷，使其落后于行業(yè)發(fā)展。另外，有些基金公司在確定發(fā)展戰(zhàn)略，把握規(guī)模做大時機上有所欠缺，也導(dǎo)致公司日漸沉淪。

比如某基金公司原本定位于主攻低風(fēng)險產(chǎn)品，但對于實施發(fā)展戰(zhàn)略的困難事前考慮不周，在遇到挫折后很快放棄了原定的戰(zhàn)略，改弦更張要跟其他公司比拼股票投資能力。但這意味著需要重新搭建投研團隊，結(jié)果兩頭不討好，業(yè)績受到影響。銀河證券統(tǒng)計顯示，該公司管理的基金份額在2010年度大幅度縮水，凈贖回比例超過60%。

還有的公司在業(yè)績開始提升之際，沒能把握機會同步提升管理規(guī)模。數(shù)據(jù)顯示，有家公司旗下多只基金2010年度業(yè)績排名靠前，但其份額卻較2009年還下降了20%多。

實際上，如果僅僅由于總經(jīng)理能力不足或者對行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)把握欠佳，那么更換一個更有能力、更有人脈的總經(jīng)理，確實可能起到“換帥如換刀”的作用。但如果基金公司內(nèi)部機制或股東結(jié)構(gòu)存在瑕疵，熟悉公司情況的原總經(jīng)理尚且束手無策，一個空降兵更難解決問題，“換帥如換刀”就只能成為一個傳說。

更重要的一點是，基金公司股東也需要慎重對待換帥.從某種程度上講,基金公司是一家公眾公司，小公司也有幾十萬客戶，多的更達千萬。管理團隊的動蕩很可能導(dǎo)致投研、市場團隊的大換血，旗下基金業(yè)績、客戶服務(wù)質(zhì)量往往會受到影響。而且如果換帥不斷，對投資者造成的負面影響短期內(nèi)更難以消除。

責(zé)編：姚 婧 美編：王春燕