正如很多人所言，雷士風(fēng)波又一次向人們展示了國內(nèi)企業(yè)根深蒂固的“人治”特征與現(xiàn)代公司治理之間的強(qiáng)烈反差與沖突；盡管其中的是非曲折外人還很難辨明，但沖突的起因和爆發(fā)過程是非常清楚的，這也得益微博的實(shí)時(shí)性，將當(dāng)事人之間的互動(dòng)直接迅速的展示在世人眼前。

從樂百氏、娃哈哈到雷士，這一連串案例一再提醒我們，這些企業(yè)并未獲得自己的生命力，能夠抗拒各種外部干擾而保持自身的完整、獨(dú)立和凝聚力，能不依賴任何個(gè)人而維持自身的性格與目標(biāo)，任憑股東和管理者變動(dòng)而保有自己的稟賦和價(jià)值，相反，真正擁有生命的，是隱藏在這些名字后面的強(qiáng)人和他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)：何伯權(quán)、宗慶后和吳長江。

現(xiàn)代公司區(qū)別于傳統(tǒng)家族企業(yè)的根本之處在于非人格化，那意味著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營體系和資產(chǎn)價(jià)值，都不依賴于特定個(gè)人，離開任何一個(gè)人，業(yè)務(wù)仍可正常運(yùn)營，信息流動(dòng)和指揮控制體系仍可照常工作，資產(chǎn)價(jià)值不會急劇萎縮，而這些，都離不開制度化和規(guī)范化。

正是非人格化讓企業(yè)資產(chǎn)獲得了流動(dòng)性——其價(jià)值不會因轉(zhuǎn)手而巨幅變動(dòng)——從而得以進(jìn)入資本市場，利用金融杠桿而實(shí)現(xiàn)價(jià)值倍增；然而，盡管國內(nèi)資本市場已有了多年發(fā)展，企業(yè)去人格化方面卻乏善可陳，比較顯著的原因是：職業(yè)經(jīng)理人市場尚有待成熟，許多企業(yè)還有待經(jīng)歷從創(chuàng)始人向第二代交接的過程，而制度化正是隨一次次交接班而逐漸成熟的。

不過還有一個(gè)更深層的背景因素，或許是去人格化進(jìn)程上更主要的攔路石，那就是社會的制度環(huán)境未能給企業(yè)家?guī)碡?cái)產(chǎn)安全感；如上所述，非人格化意味著流動(dòng)性，也就是資產(chǎn)轉(zhuǎn)手后不會貶值，但這樣一來，也就增強(qiáng)了對潛在的侵占與搶奪行為的激勵(lì)：假如金箍棒僅在孫悟空手里是件神器，到別人手里都是凡物，就沒人會去搶，可要是拿在誰手里都是神器，那就很多人會去搶了。

假如企業(yè)家想設(shè)置這樣的咒語，他是有很多辦法的：拒絕澄清業(yè)務(wù)邏輯和流程，降低透明度，在部門間人為制造隔閡，讓他們相互間不理解對方的工作，模糊崗位職責(zé)、職務(wù)級別和權(quán)力等級，不給實(shí)權(quán)親信高職位，隱藏激勵(lì)機(jī)制，比如私下發(fā)紅包甚至縱容拿回扣，這樣新來的老板就會四處面臨陷阱，引發(fā)大量誤解、不滿和沖突，簡言之，就是那些歷經(jīng)幾千年錘煉的用于建立個(gè)人忠誠和裙帶網(wǎng)絡(luò)的古老權(quán)術(shù)。

把這些作為與風(fēng)格，與其說是土氣或草莽氣，不如說是特定環(huán)境條件下的生存智慧，只有對財(cái)產(chǎn)權(quán)的可靠法律保障，才能說服企業(yè)家解除他們的咒語；看清這一點(diǎn)或許可以幫助投資者反思他們的策略，像賽富這樣的主動(dòng)投資策略，在國內(nèi)是否明智？通過獲取控制權(quán)把企業(yè)改造成現(xiàn)代公司，建立制度，實(shí)現(xiàn)非人格化，若能成功自然是好事，但現(xiàn)實(shí)條件往往不允許。

或許被動(dòng)策略更安全，看好某家企業(yè)，將其中價(jià)值易于評估的部分分離出來，然后借助某種相互綁架的約束機(jī)制，確保雙方都不越界耍賴，這似乎是過去多年國內(nèi)資本市場所找出的中間路線；不過這種策略也面臨著創(chuàng)始人突然出事的風(fēng)險(xiǎn)，投資者積極介入的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，大概是創(chuàng)始人接近退休年齡，接班問題提上日程的時(shí)候，利用交接班的過程完成制度化和非人格化，可將風(fēng)險(xiǎn)和成本控制在最低限度。