2011年，中國消費(fèi)品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或?qū)⑷〈绹蔀槿蜃畲蟮牧闶凼袌觥Ｗ谙Ｍ稚弦槐?012年，娃哈哈商業(yè)股份有限公司成立，宗正式進(jìn)軍中國商業(yè)零售市場。他為此開出的支票是10億元，并計(jì)劃3年內(nèi)將這一數(shù)字提升至100億元。這或許預(yù)示著宗慶后的新起點(diǎn)—做強(qiáng)做大飲料主業(yè)后，上游則通過養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料；下游則進(jìn)軍零售業(yè)，形成完整產(chǎn)銷鏈。

“之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。”宗慶后解釋說。如此行事源于娃哈哈經(jīng)銷商進(jìn)入商超所遭遇的種種“麻煩”，進(jìn)場費(fèi)等多如牛毛的收費(fèi)項(xiàng)目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發(fā)現(xiàn)在流通領(lǐng)域，超市運(yùn)作極不規(guī)范—進(jìn)店費(fèi)高企、占用供應(yīng)商資金、亂收費(fèi)、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗(yàn)并不順利?！拔议_始想做超市，結(jié)果研究后好地段都沒有了，而便利店管理起來則太復(fù)雜?！弊趹c后說。

宗將最終目標(biāo)設(shè)定為開設(shè)歐洲精品商場，且專注于消費(fèi)品領(lǐng)域(服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品)。究其原因在于中國市場消費(fèi)模式正向西方發(fā)達(dá)國家靠近。依照娃哈哈的規(guī)劃，其零售形態(tài)有二，一是國內(nèi)各主要城市開設(shè)娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進(jìn)駐開設(shè)專賣店或柜臺(tái)；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內(nèi)加盟商開設(shè)加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業(yè)，并計(jì)劃2013年開出5至10家商場，3至5年內(nèi)在全國開設(shè)100家商場。

控制力

宗慶后的底氣源于對強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超常控制力。這套名為“聯(lián)銷體”的獨(dú)特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級批發(fā)商以及三四萬個(gè)二級、三級批發(fā)商。

管理好這一網(wǎng)絡(luò)對于娃哈哈來說至關(guān)重要?！奥?lián)銷體”將娃哈哈與渠道商的命運(yùn)相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務(wù)，交納銷售保證金，娃哈哈則規(guī)范經(jīng)銷商的銷售區(qū)域、給其代理權(quán)、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商管理銷售和市場開發(fā)，如此形成一個(gè)擁有“共同的目標(biāo)和利益”的銷售共同體。

借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，娃哈哈則最終實(shí)現(xiàn)“一家企業(yè)在市場上與人競爭，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競爭”

它保證了娃哈哈沒有欠款及現(xiàn)金流的充裕，也構(gòu)筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商，這項(xiàng)制度的另一個(gè)巧妙之處在于通過透支資金令經(jīng)銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經(jīng)銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯(lián)銷體無異于一臺(tái)每天產(chǎn)生利潤的“永動(dòng)機(jī)”。但這臺(tái)機(jī)器能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)取決于三點(diǎn)：有無熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時(shí)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態(tài)鏈即可。維護(hù)關(guān)系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每一環(huán)節(jié)須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。