新玩法

宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡(jiǎn)的能力。他以勤于走訪(fǎng)市場(chǎng)而著稱(chēng)，通常，他的提問(wèn)都極為簡(jiǎn)單—某款銷(xiāo)售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷(xiāo)售人員密切注意一切可能的銷(xiāo)售陣地，尤其關(guān)注細(xì)節(jié)及市場(chǎng)動(dòng)向，并因時(shí)因地因人而變。例如當(dāng)下的包裝趨勢(shì)是趨于簡(jiǎn)潔，而兒童產(chǎn)品則需要活躍。他將生意的本質(zhì)簡(jiǎn)單歸結(jié)為“買(mǎi)與賣(mài)”—解決“誰(shuí)來(lái)買(mǎi)”，即要了解消費(fèi)者的口味和需求，推出口感和價(jià)格適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品；解決“誰(shuí)來(lái)賣(mài)”，即要解決利益分配問(wèn)題，賣(mài)者有錢(qián)賺才樂(lè)意追隨。

最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于創(chuàng)造產(chǎn)品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場(chǎng)則需同樣長(zhǎng)的時(shí)間，僅前期花費(fèi)一項(xiàng)就需投入數(shù)億元。這場(chǎng)游戲的危險(xiǎn)之處在于創(chuàng)新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率卻很低。

另一個(gè)成功關(guān)鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛(ài)迪生奶粉即抓住乳業(yè)丑聞?lì)l出的2010年。而在都市生活節(jié)奏日益變快的當(dāng)下，宗慶后則順勢(shì)推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領(lǐng)域如執(zhí)牛耳，但啟力正借勢(shì)在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷(xiāo)量已突破1.4億罐。

你或許要問(wèn)宗慶后為什么侵入紅牛的市場(chǎng)，而對(duì)王老吉的市場(chǎng)則視而不見(jiàn)？其答復(fù)是渠道單一的紅牛貌似很強(qiáng)，但事實(shí)上只是區(qū)域性品牌，并未統(tǒng)一全國(guó)市場(chǎng)，其市場(chǎng)覆蓋深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而王老吉?jiǎng)t強(qiáng)大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國(guó)首席執(zhí)行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對(duì)此并不陌生，他表示中國(guó)企業(yè)與西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的創(chuàng)新競(jìng)賽是有風(fēng)險(xiǎn)的?！疤峁└噙x擇并不意味著你能賺更多錢(qián)????這里面存在著一個(gè)自相殘殺的風(fēng)險(xiǎn)。”漢帕特蘇米安解釋說(shuō)。類(lèi)似的失敗并不會(huì)嚇到宗慶后。娃哈哈資金長(zhǎng)期充裕，其銀行存款高達(dá)160億元。

因?qū)嵙^(guò)人，宗時(shí)常“被迫”卷入競(jìng)價(jià)之戰(zhàn)。八月初，有傳聞稱(chēng)娃哈哈有意以5.2億英鎊收購(gòu)英國(guó)聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業(yè)務(wù)分支KP Snacks—這些收購(gòu)傳聞均被證實(shí)為子虛烏有。“我做飲料都做不及了，收這么簡(jiǎn)單的東西干什么？這種收購(gòu)債務(wù)往往也很大，不光是成本高，管理也很難。”宗慶后說(shuō)。他坦言另一個(gè)顧慮是此類(lèi)產(chǎn)品不夠健康—不符合未來(lái)的產(chǎn)業(yè)潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環(huán)節(jié)，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費(fèi)超過(guò)15萬(wàn)噸奶粉，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)、愛(ài)迪生奶粉等乳產(chǎn)品銷(xiāo)售額2011年已高達(dá)270億。他試圖對(duì)此進(jìn)行一系列收購(gòu)，但最終均不了了之。其根源在于“樹(shù)大招風(fēng)”

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場(chǎng)，其中包括西澳最大的單一牛奶生產(chǎn)商Lactanz Dairies，其有意競(jìng)購(gòu)。宗對(duì)這些潛在并購(gòu)目標(biāo)均已經(jīng)做過(guò)細(xì)致入微的調(diào)研。他要求西澳農(nóng)業(yè)部向娃哈哈提供詳細(xì)計(jì)劃，即最好的奶制品廠(chǎng)在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報(bào)道卻令Lactanz Dairies迅速提價(jià)，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見(jiàn)。在澳大利亞建養(yǎng)牛場(chǎng)生產(chǎn)一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國(guó)內(nèi)品質(zhì)低得多的鮮奶收購(gòu)價(jià)每升超過(guò)3元。澳大利亞每頭奶牛年產(chǎn)量可達(dá)10噸，而國(guó)內(nèi)受困于養(yǎng)殖技術(shù)，這一數(shù)字僅為3至4噸。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，最簡(jiǎn)單獲取資源的方式莫過(guò)于收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，不過(guò)娃哈哈似乎并不準(zhǔn)備這樣做。

對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，海外資產(chǎn)的管理模式有兩種，一種是并購(gòu)現(xiàn)有公司，親力親為聘請(qǐng)當(dāng)?shù)毓芾碚?，再擴(kuò)大生產(chǎn)，另一種則是貿(mào)易型，即娃哈哈提供中國(guó)的銷(xiāo)售市場(chǎng)，對(duì)方則保證產(chǎn)品質(zhì)量及按單生產(chǎn)。宗尤其偏好后者?！爸苯訉?duì)國(guó)外大企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，管理不好絕對(duì)是在給對(duì)方送錢(qián)。而做貿(mào)易，我們只需要定好標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收就行?！弊趹c后說(shuō)。

如此行事的好處是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這是典型的宗氏風(fēng)格。愛(ài)迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購(gòu)包銷(xiāo)合同，其代工廠(chǎng)則選用在在嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域有90多年經(jīng)驗(yàn)的荷蘭貝倫工廠(chǎng)。他從不熱衷于品牌收購(gòu)—這亦完全迥異于其他中國(guó)企業(yè)家。其理由是“收購(gòu)了也不一定搞得好，(西方人)骨子不認(rèn)可中國(guó)人，這很難搞?！?