早在1985年， 剛到上海家化任廠長的葛文耀，就在當時計劃經(jīng)濟的條件下，極富前瞻性地意識到，國家不可能對所有的企業(yè)一直大包大攬下去，企業(yè)這條船早晚都會駛出計劃經(jīng)濟的“避風港”。因此，在他領(lǐng)導(dǎo)下，上海家化從八十年代中期就開始以市場為中心來展開所有的經(jīng)營活動，在全國同行中第一個建立了覆蓋各省市的銷售網(wǎng)絡(luò)、到1990年，上海家化的固定資產(chǎn)、銷售額和利稅都位居全國化妝品行業(yè)之首，效益也名列全國500家大企業(yè)的前300名，各類產(chǎn)品的市場占有率達到了16%，其中“露美”和“美加凈”等系列產(chǎn)品還形成了良好的品牌效應(yīng)。

　進入九十年代后，宏觀環(huán)境的演變正如葛文耀預(yù)料的那樣，國內(nèi)迅速形成了買方市場的格局，使企業(yè)間的競爭日趨激烈，而國際產(chǎn)業(yè)資本的介入更是加劇著競爭的多樣性和復(fù)雜性。1991年 初，上海家化以三分之二的固定資產(chǎn)、大部分的骨干人員和“露美”、“美加凈”兩個知名品牌同美國莊臣公司合資，由于美方不愿讓葛文耀留在外面成為競爭對手，因此作為合資的一項必要條件，葛文耀擔任了這家新公司的副總經(jīng)理。合資公司的老總，即使在今天也是個令人艷羨的職務(wù)，何況那還是在九十年代初。

　重返國企后，葛文耀把主要精力集中在籌資投資、科研開發(fā)和市場營銷上，帶領(lǐng)全體干部職工遵循“發(fā)展是硬道理”的思想，直面變革的大潮，順應(yīng)市場的需求，深刻把握經(jīng)濟運行的客觀規(guī)律，大膽探索，勇于實踐，逐步確立了四大體系，即人才引進和管理體系、新產(chǎn)品開發(fā)體系、市場開拓體系和企業(yè)內(nèi)部控制體系，從而切實 有效地改善了企業(yè)經(jīng)濟增長的方式和經(jīng)濟增長的質(zhì)量，培育出了上海家化強大的核心競爭力。

1998年底，作為上海工業(yè)實施大集團戰(zhàn)略的重大舉措，上海家化對原上海日用化學(xué)(集團)公司進行了吸收兼并，在對原80多 個子孫公司進行分類的基礎(chǔ)上分別采取了清理調(diào)整，制止出血點，推進中小型企業(yè)民營化；發(fā)展調(diào)整進軍國內(nèi)資本市場，多元化投資使未來企業(yè)更具有成長空間；戰(zhàn)略調(diào)整，以化妝品主業(yè)發(fā)展為平臺以其他主業(yè)如精細化工、藥業(yè)等作為再投資發(fā)展。在這場大規(guī)模的行業(yè)重組中，尋求創(chuàng)新和突破的意識也再一次激蕩著葛文耀那顆 對事業(yè)發(fā)展永不滿足、永不言退的心靈。他采用核心競爭力相關(guān)的多元化模式，在新的家化集團構(gòu)筑了化妝品、藥業(yè)、飲料和精細化工四大產(chǎn)業(yè)板塊，集合起整體優(yōu)勢，使企業(yè)的競爭力和抗風險能力都得到了顯著的增強。集團重組當年，即完成工業(yè)總產(chǎn)值27.47億元，實現(xiàn)銷售收入30.56億元和利潤17755萬元。 讓瀕臨絕境的企業(yè)重又煥發(fā)青春，給辛勤勞動的員工帶來幸福的生活，使自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為社會正義和善良的化身，讓中國的消費者享受到一流的產(chǎn)品，使中國的國有企業(yè)躋身于世界強手之林，令世界各地都對“中國制造”充滿崇敬和渴望，葛文耀正是用這樣的理想和實踐，書寫了企業(yè)的傳奇，用智慧和心血書寫了生命的精彩。

　2007年，葛文耀萌生了發(fā)展時尚產(chǎn)業(yè)、進軍高端消費品市場的設(shè)想，與時俱進地更新了企業(yè)的發(fā)展愿景：“致力于成為時尚消費品的中國代表企業(yè)”。并在近年的發(fā)展中沿襲此思路，不間斷地對現(xiàn)有品牌、產(chǎn)品作出調(diào)整。 作為中國最早的民族化妝品企業(yè)之一，面對從制造業(yè)到時尚產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，整個過程中所遇到的挑戰(zhàn)可想而知，葛文耀清楚地認識到，要想與跨國公司開展競爭，必須在整個研發(fā)、設(shè)計、精密制造、終端零售等環(huán)節(jié)上打造全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。并確立了轉(zhuǎn)型過程中的三步走戰(zhàn)略：第一步，在中國日化市場某些品類上占領(lǐng)一席之地；第二步，在中國市場占據(jù)更大份額，并逐步將品牌推向海外市場；第三步，在全球市場上取得一席之地。